Работать самому нельзя делегировать

Руководители, признавайтесь: у вас ведь периодически возникает желание ударить или хотя бы выругать подчинённого? За очередной факап, за непонимание элементарных процессов, за то, что вам самим приходится тянуть все задачи, работать 8 дней в неделю и забывать покормить кота… Если это всё о вас, то вы ещё не постигли дзен в плане менеджмента. Однако не расстраивайтесь: волшебная пилюля есть, и имя ей — делегирование.

Однажды я укладывала свою трёхлетнюю дочку спать. Засыпали мы под сказку “Красная Шапочка” в моём исполнении, засыпала в основном я. На этапе, когда Красная Шапочка повстречала в лесу злого волка, я провалилась в очередной микросон, видимо, при этом моё подсознание ассоциировало волка с клиентом. Дочь будила меня и требовала продолжения.

– Как тебя зовут, девочка? — спросил серый клиент волк.

– Красная шапочка. А тебя?

– А я — серый волк. Что ты делаешь в этом лесу?

– Мне нужно согласовать баннеры и скорректировать ТЗ к новым креативам, — сказала Красная Шапочка.

После этой фразы последовало недоумение моей малышки, а также мой полуночный возглас: “Мы же не утвердили баннеры!”.

Тогда у нас был цейтнот с одним из игроков розничных продовольственных сетей, все мысли были забиты согласованием, корректировками и запусками. Потом, вспоминая этот случай, я внезапно задумалась: а почему мне не хватает времени на рабочие процессы непосредственно на работе, зачем я приношу эти заботы домой? Решением этих задач стало моё начало пути в делегировании.

Проблема делегирования стара как мир, думаю, её проходили почти все руководители в той или иной мере. В этой статье хочу поделиться с вами своими наблюдениями и рекомендациями, часть из них — результат собственных наработок, часть подслушана и проанализирована из опыта коллег. После прочтения вы самостоятельно сможете решить, где же поставить запятую в названии этой статьи.

Основные причины отсутствия делегирования

– Красная Шапочка, кто испёк эти паршивые пирожки? Я и сам такие набросать могу за 5 минут. А почему компот из ягод? Я же просил из сухофруктов!

Страх за качество работы или отсутствие результата. Думаю, это самая распространённая проблема. Мы недооцениваем силы и способности подчинённых, их вовлечённость в процесс и амбициозность. По факту это отражение неуверенности в себе как в менеджере, а также доказательство собственных недоработок по развитию и управлению персоналом. Очевидно, что качество результата работы руководителя и подчинённого будет разным, однако насколько вы готовы пренебречь:

• развитием своего отдела,
• собственным временем и загрузкой,
• формированием ответственности и самостоятельности у подчинённых?

– Красная Шапочка, держи корзинку с пирожками и компотом и отнеси бабушке, — сказала мама Красной Шапочки.
– Пирожки маловаты, а компот недостаточно сладкий. Сама переделаю и отнесу!

Перфекционизм и синдром отличника. Перфекционизм – модный психологический диагноз XXI века, им якобы “болеют” если не все, то многие. По факту реальный перфекционизм — это значительное препятствие в производительности, адекватной оценке собственных сил и возможностей, а также конструктивной деятельности. Руководитель-отличник старается сделать всё самостоятельно и до поры до времени, а точнее, до первых эмоциональных срывов уверен в своих силах. Здесь очень к месту вспоминается народная мудрость: “Один в поле не воин”.

– Бабушка, а почему у тебя такие большие зубы?
– Чтобы тебя подсидеть!

Боязнь “подсиживания”. Лично мне кажется нелепой ситуация такой неуверенности в своих знаниях и опыте, при которой ты ждёшь подвоха со стороны коллег и при этом зашиваешься в рабочих задачах. Тем не менее в разных командах такое явление имеет место.

– Красная Шапочка, ты отнесешь бабушке корзинку с пирожками? — спросила мама.
– Да, мамочка. — Красная Шапочка только закончила вспахивать огород, вытерла платком испарину и остановила трактор. — Сейчас принесу коровкам воды, посажу морковь, развешу чистое бельё и пойду за тридевять земель через тёмный лес к бабушке.

Нежелание перегрузить или обидеть подчинённых. Руководитель-гуманист старается быть хорошим и “удобным”, холит и лелеет своих подчинённых и выполняет задачи только своими силами, чтобы не перенапрячь коллектив. Результат — расслабленность и откровенное безделье подчинённых. В некоторых случаях особенно уверенные сотрудники могут незаметно оказывать давление на руководителя, чтобы он не вздумал передать часть своих задач.

– Красная Шапочка, а где живёт твоя бабушка?
– За лесом через поле, сквозь луга, через 200 метров поворот направо, возле столба поворот налево, затем на 267 маршрутке до конечной. Вы прибыли к месту назначения.

Нежелание обучать. Иногда кажется, что дольше объяснять сотруднику, чем сделать самому. Но в реальности лучше один раз детально рассказать или составить инструкцию, чем потом постоянно самостоятельно тратить время на выполнение этой задачи.

“Я все сделаю сам (-а)”: к чему это приводит?

При размышлениях об отсутствии делегирования возникает вопрос: а настолько ли это плохо и ужасно, как рисуют? Давайте пофантазируем, что будет, если вы все делаете сами.

1. Задачи и нагрузка имеют свойство расти и приумножаться. Рано или поздно вам может не хватить и 24 часов в сутки.
2. Уровень психологической нагрузки и эмоционального напряжения растёт. Привет, выгорание и нервные срывы!
3. Качество проработки задач в режиме цейтнота и стресса катастрофически снижается.
4. Подчинённые не растут и не развиваются. Начинается стагнация направления.
5. Ваш департамент не станет автономным и не сможет работать без руководителя, даже если тот всего лишь уйдёт в отпуск.
6. Ваши подчинённые не приобретают умений принятия ответственности и решений.
7. Руководитель отделяется от команды, пропадает атмосфера единства ценностей и целей.

Можно продолжать и дальше, но, думаю, этого уже достаточно. Работа в таких условиях всегда грозит фатальным крахом для направления компании. Поэтому чем раньше вы начнёте делегировать задачи, тем меньше вероятность фаталити.

Советы по делегированию

Теперь оставляем весь негатив позади и размышляем, что нужно, чтобы начать и продолжить процесс равномерного распределения и делегирования задач руководителя между сотрудниками. Поделюсь с вами своими советами и наработками.

1. Начинайте постепенно. Не стоит скидывать сразу все задачи на подчинённых, это чревато просрочками дедлайнов, спешкой, некачественным результатом, стрессом и снижением производительности.
2. Начинайте с более мелких и незначительных задач, постепенно наращивая темп. 
3. Один из важнейших советов. Ставьте задачу максимально понятно и ясно: лучше потратить 15 минут на формирование задания и его объяснение, чем пару часов потом на исправление и переделывание. Иногда руководителю может казаться, что задание максимально понятное, но это субъективное мнение. Проверено на практике. 
4. Для однотипных и регулярных задач можно создать “рыбы” (образцы) и шаблоны, прописать алгоритмы. У нас есть пул шаблонных документов и инструкций, которые позволяют получать результат в том виде, в котором мы хотим. На их создание требуется время, но это инвестиция, которая окупится очень скоро.
5. Я стараюсь объяснить сотрудникам, что варианта ответа “не хочу”, “не могу”, “не знаю” быть не может. Я всегда открыта к помощи и вопросам, но прошу, чтобы ко мне приходили с конструктивом, а не с желанием переложить работу на мои или чужие плечи. Пускай в начале эти варианты решений будут неправильными, слишком простыми и нерабочими, но такой подход — залог самостоятельности и генерации идей в будущем.
6. При делегировании всегда устанавливайте дедлайны, даже для не срочных задач. Это позволит не растягивать работу на длительное время, а также не откладывать в долгий ящик.
7. При принятии работы указывайте на ошибки, рассказывайте, как их исправить. Иногда по важным задачам и проектам можно устраивать ретроспективы — митинги с разбором ошибок проекта. Это позволит избежать тех же грабель в будущем.
8. Акцентируйте внимание сотрудников на значимости их работы и вкладе в общий эффективный процесс. Не скупитесь на похвалу, если её действительно заслужили. Обращайте внимание на полученный опыт и новые навыки, на то, как изменилось качество работы, мотивируйте и заинтересуйте в новых задачах. Рассказывайте о глобальных целях и стратегии, о том, зачем эти задания нужны.
9. Разберитесь, кому какие задачи подходят лучше. Безусловно, все мы разные: интроверты и экстраверты, визуалы и аудиалы, работяги и менеджеры — список можно продолжать бесконечно. Я убедилась на практике, что одни и те же задачи подходят не всем. В моём департаменте есть люди, которые хорошо пишут статьи, классно визуализируют информацию, грамотно собирают и интерпретируют данные и другие. Задачи я распределяю в соответствии со способностями и умениями.
10. Неприятный, но обязательный пункт — ответственность за невыполнение задачи. Варианты решения: штрафы, беседы, увольнения, перенос задачи на новый период с сохранением прежней загрузки (то есть сотрудник сделает эту задачу уже в своё личное время). Выбор за вами!

Об ответственности

Важнейший момент, который касается темы делегирования, — ответственность сотрудников. На этом пункте хочется остановиться подробнее.

«Мы в ответе за тех, кого не научили отвечать», — Кэтрин Прайс, журналистка, выпускница Йельского университета и школы журналистики в Беркли.

Принятие и осознание ответственности — достаточно сложный процесс с точки зрения и работы, и жизненного опыта. Большинство сотрудников хотят развития и признания. Важно объяснить команде, что без принятия решений и ответственности развитие невозможно, как в плане карьерного роста, так и в плане жизненной самореализации. При этом и вы, и ваши подчинённые должны осознавать иерархию ответственности: вы как руководитель и наставник отвечаете за все результаты работы вашей команды перед директором. Перекладывание вины и позиция “моя хата с краю” никогда не принесёт успеха, это скорее похоже на разборки в детском саду. При этом ответственность за свою работу перед вами несут именно подчинённые, и они тоже должны это понимать. В идеале вы станете для них крепкой спиной и защитой от внешних ударов, но в то же время они будут поддерживать и прикрывать ваш тыл.

Принять ответственность бывает очень трудно даже для опытного управленца, но мы растём через эти сложности и приобретаем бесценный опыт.

Не стоит думать, что одна беседа об ответственности и принятии решений позволит достичь результата. Только через опыт, ошибки и практические ситуации мы приходим к личностному и профессиональному росту.

Закончить эту статью хочется одной замечательной цитатой Сергея Капицы, советского и российского учёного, телеведущего, которая отражает суть руководства и управления:

“Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать”.